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Comme cela a été souligné dans Firms of the Future–Building Advisory Services (Les entreprises du futur – Développer des services de conseil) il est généralement admis que les cabinets de petite et moyenne taille (SMP) doivent réévaluer les services qu’ils proposent. Cela peut demander de changer de modèle commercial afin d’inclure ou d’élargir les services de conseil et de consultation aux entreprises.

Les recherches indiquent que, quelle que soit la juridiction, les comptables, et les SMP en particulier, restent encore et toujours les conseillers privilégiés des PME. Les SMP possèdent une connaissance et une compréhension approfondies de leurs clients PME et sont donc bien placés pour fournir tout un éventail de services supplémentaires. L’IFAC, dans le cadre d’une analyse de la documentation de SMPs in Providing Business Support to SMEs—New Evidence (Le rôle des SMP dans le soutien apporté aux PME : nouveaux éléments de preuve), a examiné l’offre et la demande d’aide aux entreprises émanant de PME et a mis en évidence le potentiel de croissance du chiffre d’affaire associé aux services de conseil aux entreprises.

86 % des plus de 6 000 SMP qui ont répondu à l’Enquête globale 2018 sur les SMP ont fourni une forme de services de conseil et services aux entreprises. La gamme de services est vaste et diversifiée, notamment en ce qui concerne les services de conseil aux entreprises, de comptabilité, de gestion, de développement des affaires et de restructuration. Les services de conseil devraient connaître la croissance la plus importante au cours des 12 prochains mois. La majorité des petites entreprises (51 %) prévoient une augmentation modérée ou substantielle des produits tirés des honoraires dans cette gamme de services, par rapport à la vérification de la conformité et de la planification fiscales (40 %), à l’audit et l’assurance (36 %), et à la comptabilité et compilation (36 %).

Les membres du Comité SMP de l’IFAC ont récemment discuté de ce sujet avec des représentants du monde entier en apportant leurs propres expériences, conseils et bonnes méthodes quant à la manière dont les entreprises peuvent se transformer. Pour répondre aux demandes des clients, les cabinets doivent se concentrer sur trois domaines principaux : le professionnalisme, la structure de l'entreprise, le modèle commercial et les outils technologiques. Les cabinets offrent d’énormes possibilités d’innovation et de transformation, notamment en raison des changements environnementaux et technologiques.

Le professionnalisme

Le Code international de déontologie des comptables professionnels constitue un cadre essentiel. Il énonce les principes éthiques fondamentaux applicables aux comptables professionnels et les distingue des autres consultants ou conseillers. Le professionnalisme est le fondement de toutes les activités des comptables professionnels. Les SMP peuvent promouvoir leurs valeurs, notamment l’intégrité, la diligence, la confiance et la priorité donnée aux clients, et indiquer clairement qu’ils fournissent des conseils et des services professionnels.

Structure d'entreprise et modèle commercial

Les SMP doivent repenser leur structure et leur modèle commercial. Il existe différentes options pour la transition et la fourniture de différents services, notamment le recrutement de talents spécialisés pour se concentrer sur un créneau, la fusion ou l'acquisition d'un nouveau cabinet et la formation du personnel en place pour lui permettre d'acquérir de nouvelles compétences.

Il est clair qu'un nouveau service ne peut être fourni sans une expertise et des connaissances suffisantes. Un cabinet peut décider de recruter un nouveau partenaire spécialisé et possédant une solide expérience dans un secteur ou une industrie particuliers. Cela lui permettrait de comprendre les problèmes des clients dans ce domaine et apporterait avec le temps une valeur ajoutée supplémentaire à son exposition à une gamme d’activités similaires. La combinaison d’un cabinet avec un autre, soit par le biais d’une fusion officielle, soit de manière informelle dans le cadre d’un processus de référencement ou d’un « partenariat commercial » fournit une ressource immédiatement disponible pour les clients existants et un nouveau flux de revenus.

L'enrichissement d’un cabinet par des expertises expérimentées supplémentaires peut également aider à attirer et à fidéliser les talents, ce qui reste le principal défi auquel sont confrontés de nombreux SMP. Effectivement, 54 % des petits cabinets ont du mal à attirer les talents de la prochaine génération. Cependant, la formation croisée de personnel dans de nouvelles gammes de services offre des expériences d’apprentissage enrichissantes et peut être combinée avec une implication pratique sur le terrain. Même le fait de commencer petit, avec des tâches basiques, constitue une expertise bénéfique qui s’enrichira rapidement en quelques années seulement.

Lorsqu’on étudie les types de services à fournir aux clients, il est important que les dirigeants de l'entreprise soient ouverts à de nouvelles opportunités, qu’elles soient internes ou externes. Tous les membres du personnel devraient être activement encouragés à faire des suggestions pour de nouvelles lignes de services potentielles, car ils sont souvent plus proches des clients. Une formation en communication et le fait d’encourager une mentalité plus centrée sur le client peuvent souvent aider le personnel à écouter et à comprendre pleinement les besoins du client, afin que le service adéquat puisse être défini et fourni. Ce changement aide le personnel à se concentrer sur la proposition de valeur du cabinet et sur le niveau des honoraires facturés (voir également Three Ways to Effectively Manage Fee Pressure (Trois façons de gérer efficacement la pression sur les coûts).

Les opportunités externes peuvent prendre la forme de nouveaux développements technologiques, d'activités ou de secteurs émergents, ou encore de modifications de la législation pour fournir des conseils spécialisés. Pour attirer les jeunes générations qui attachent une grande importance au travail dans des organisations éthiques, dynamiques et durables, les entreprises pourraient se concentrer sur des gammes de services comportant un élément de service public ou un impact environnemental et social. Dans cet environnement en mutation rapide, les petites entreprises peuvent généralement modifier plus rapidement leur orientation stratégique pour tirer parti des nouvelles opportunités et tirer un avantage considérable en étant plus souples et adaptables.

Les outils technologiques

Utiliser pleinement toute une gamme d’outils technologiques est essentiel pour assurer une réussite future. 28 % des SMP envisagent d’affecter plus de 10 % de l’ensemble du chiffre d’affaire réalisé au cours des 12 prochains mois à des investissements technologiques. L'automatisation et la numérisation ayant toujours un certain impact sur les activités, les clients auront besoin de conseils quant à la manière de mettre en œuvre efficacement des solutions technologiques. Par exemple, pour réduire les coûts administratifs liés à la génération et au traitement des factures, à la recherche des retards de paiement, des fiches de paie, etc., les SMP peuvent fournir de précieux conseils sur les outils susceptibles de rendre tout processus opérationnel plus efficace et efficient.

Les SMP devraient également élaborer et mettre en œuvre une stratégie technologique pour leur cabinet. Cela peut se faire entre autres par l’utilisation de progiciels de gestion de cabinet pour faciliter, par exemple, l’établissement de feuilles de temps, la facturation et le contrôle des taux de recouvrement, ou via un progiciel de gestion de la relation client pour faciliter la fourniture de services ou la mise en place d’un portail client. Dans une publication récente intitulée Developing a Technology Strategy (Mettre au point une stratégie technologique), nous abordons les cinq étapes nécessaires à l’intégration de la technologie dans une entreprise.

Le travail à valeur ajoutée sera à l’avenir axé sur l'analyse, l'interprétation et les connaissances, par rapport aux tâches historiques de valeur inférieure, telles que la saisie de données, la vérification et le reporting conventionnel. Les outils technologiques permettent de fournir des informations aux clients en temps réel. Par exemple, des rapports sous forme de tableaux de bord visuels peuvent être générés facilement et rapidement pour permettre une communication riche avec les clients tous les mois avec les derniers chiffres à l’appui. Les praticiens de certaines juridictions se sont spécialisés en devenant des directeurs financiers virtuels, en utilisant le Cloud pour leur permettre d’assister un certain nombre d’entreprises et de fournir des conseils appropriés et pertinents 24 heures sur 24.

Conception des services de conseil

Un SMP peut adopter différentes approches des services de conseil qu’il dispense. L'entreprise peut s’efforcer d’améliorer l’ensemble des activités d’un client en tenant compte de la stratégie et de l’orientation future dans leur ensemble. L'entreprise peut interpréter et fournir des avis sur des informations financières et non financières, et fournir des conseils avisés pour aider à améliorer les processus décisionnels et généraux. C’est là que l’écoute et la compréhension des besoins du client sont essentielles et complètent les connaissances approfondies et l’expertise de l'entreprise en ce qui concerne la nature, la culture et le fonctionnement de son activité.

À l’inverse, une entreprise peut privilégier l’interprétation de base des chiffres financiers, en passant en revue les bilans annuels et les comptes de gestion mensuels. Cela peut se faire en expliquant ce que les chiffres signifient pour l'entreprise, un service qu’il est possible de faire progresser vers une étude et des prévisions plus détaillées en développant une analyse des tendances d'une année à l'autre, des modèles budget/évolution réelle, des prévisions de flux de trésorerie, etc., afin de permettre des conseils sur la gestion des fonds de roulement et des bénéfices.

La passerelle Global Knowledge propose un certain nombre d'articles et de vidéos complémentaires sur la manière de développer des services de conseil et de consultation :

George Willie

George Willie became a member of the Small and Medium Practices Committee in January 2015. He was nominated by the American Institute of Certified Public Accountants (AICPA).

Mr. Willie is the managing partner of Bert Smith & Co. He has over 40 years of experience specializing in the audits of healthcare, government, and not-for-profit entities.

Mr. Willie has served in numerous leadership positions within the AICPA, including chair of the Private Companies Practice Section Executive Committee, member of the Board of Directors, member of the Board of Examiners, secretary of the Political Action Committee, and chair of the Minority Initiatives Committee.

Mr. Willie earned an MBA from American University and a BBA in accounting from Howard University. He is a licensed CPA in the District of Columbia and US Virgin Islands, a Chartered Global Management Accountant (CGMA), and a Certified Government Financial Manager (CGFM).

Christopher Arnold

Director

Christopher Arnold is a Director at the International Federation of Accountants (IFAC). He leads activities on contributing to and promoting the development, adoption and implementation of high-quality international standards, including the Member Compliance Program, Intellectual Property and Translations. Christopher is also responsible for IFAC’s SME (small- and medium-sized entities), SMP (small- and medium-sized practices) and research initiatives, which include developing thought leadership, public policy and advocacy. He was previously an Audit Manager for Deloitte and qualified as a professional accountant in a mid-tier accountancy practice in London (now called PKF-Littlejohn LLP). Christopher started his career as a Small Business Policy Adviser at the Association of Chartered Certified Accountants (ACCA).