Финансовый директор. Авангард или арьергард?

Я постоянно получаю информацию о пути, который проходит финансовый директор, преследуя цель становления «стратегическим консультантом» – специалистом, о котором так часто пишут в журналах, посвящённых финансам и бухучёту, а также на веб-сайтах центров передового опыта консалтинговых компаний. Бессчётное число статей описывает видение должности финансового директора и его подчинённых по завершеню успешной финансовой трансформации процессов. Я вёл блоги и писал статьи, посвящённые вопросам профессионального роста бухгалтеров от простых «счетоводов» до высококвалифицированных специалистов на производстве. Однако я не уверен, насколько такое видение подкреплено доказательствами.

Опытные и уверенные в себе финансовые директора открыто говорят о своих практиках и системах управленческого учёта как об устаревших или «средневековых». Они не боятся признаться в том, что их опубликованная отчётная информация является искажённой и неполной. Искажение вызвано безосновательным распределением затрат, что приводит к занижению и завышению себестоимости продуктов и услуг (так как затраты должны распределяться с нулевой погрешностью). Фактор неполноты связан с неотслеживанием затрат по каналу и клиенту, указанных под чертой удельной прибыли по валовому продукту. Такие расходы на обслуживание канала сбыта, реализацию, обслуживание клиентов и маркетинговые «затраты на обслуживание» важнее производственной себестоимости. Почему? Потому что продукция и стандартные линейки услуг всё чаще рассматриваются клиентами как товар, в связи с чем поставщики вынуждены дифференцировать услуги, предложения, сделки и скидки, которые связаны с валовым объёмом продаж и прибыльностью различных типов микро-  сегментов по клиентам.

Стратегический финансовый директор – реальность или миф?

Я провёл бесчисленное число переговоров с финансовыми директорами и финансовыми контролёрами Американского общества дипломированных бухгалтеров (AICPA), Института управленческого учёта (IMA), Института присяжных бухгалтеров по управленческому учёту (CIMA), Международной федерации бухгалтеров (IFAC) и принимал участие в финансовых и учётных конференциях. Крупные корпорации смогли решить проблему искажения себестоимости посредством, например, внедрения системы операционно-ориентированного метода калькуляции себестоимости (ABC). Меня больше заботят предприятия малого и среднего бизнеса и малые отделения корпораций.

Правда проявляется в разговорах с представителями таких компаний. Финансовые директора и их подчинённые признаются, что они продолжают использовать практики управленческого учёта, разработанные десятки лет назад, например, стандартную систему расчёта себестоимости на основании накладных расходов. Нам нужны такие финансовые директора, которые займут своё место в авангарде учёта. Понятие «авангард» означает головной отряд войска, который производит разведку и зачистку до наступления главных сил.

Существуют общепринятые объяснения, почему компании продолжают использовать запутанные практики управленческого учёта, но я вижу ещё одну, менее распространённую причину такого поведения. Своё мнение я объясню после того, как опишу наиболее распространённые причины.

Почему финансовые директора не предпринимают решительных действий?

Общепринятые объяснения отсутствия прогресса:

• Финансовый учёт преобладает над управленческим учётом: внимание финансовых директоров к вопросам соблюдения нормативно-правовых требований и норм отчётности инвестиционного сообщества относится к зоне фидуциарной ответственности. При этом важность фактора затраченного времени снижается, а качество внутренней отчётности повышается за счёт аналитических оценок и решений.
• Превратное представление о сложности: очень часто финансовые директора считают процедуры детального и точного исчисления затрат слишком затруднительными и по этой причине не стоящими затраченных усилий. В практическом плане исчисление затрат – это процесс моделирования, а не просто «приход/расход». Разработка проектного решения прекращается при отрицательной динамике дополнительной точности на уровне административной работы по сбору, согласованию, расчёту и составлению отчётности.
• Страх двойного ведения счетов: некоторые финансовые директора признают, что при использовании альтернативных (и более эффективных, по сравнению с GAAP – общепринятыми принципами бухгалтерского учёта) методик распределения затрат менеджеры и специалисты получат две разные себестоимости на один продукт. Финансовые директора опасаются, что это может запутать их менеджеров. Какая себестоимость правильная? Конечно, правильная себестоимость моделирует отношение между затратами на ресурсы в процессе производства работ в переводе на себестоимость продукции, услуг, каналов и клиентов.

Моя теория отсутствия прогресса

Несмотря на обоснованность трёх вышеизложенных объяснений, я полагаю, что причина, по которой финансовые директора недостаточно развиваются в профессиональном отношении, связана с недостаточным пониманием потребностей в принятии решений, которые возникают в различных отделах, где такие специалисты работают, например, в службе маркетинга, сбыта и эксплуатации. Сегодня на фоне всё возрастающей нестабильности мирового рынка, оперативных действий конкурентов и перехода полномочий от поставщиков к клиентам-покупателям, корпоративным пользователям данных управленческого учёта, занятым во внутренних подразделениях, необходимо прилагать гораздо больше усилий, чтобы оставаться наплаву, чем требовалось в прошлом. Например, им нужно знать величину прибыли на капитал, инвестированный в маркетинговые кампании, а также коэффициент доходности и объём продаж клиента.

Должности финансового директора или бухгалтера со степенью MBA недостаточно, чтобы понять, каково это исполнять обязанности директора по маркетингу, вице-президента по сбыту или вице-президента по эксплуатации. По мере профессионального роста финансовому директору требуется больше времени для осознания целей и процессов, с которыми сталкиваются такие специалисты. Но именно такое понимание позволит финансовому директору выйти на новый уровень и стать стратегическим консультантом, то есть достичь искомой планки и стать передовым финансовым директором.